Rodrigo Alabarce, especialista del segmento de redes y CEO de Nap IT, cuenta cómo ideó su empresa y consolidó conceptos de innovación y transparencia para sus clientes
Nap IT – Network Solutions llegó al mercado de tecnología de la información en 2011, con la misión de actuar dentro de un nuevo concepto – el Tuning de Red, servicio que personaliza tecnologías para que ellas operen en alta disponibilidad. La empresa fue ideada por Rodrigo Alabarce, un especialista del área de redes que aprovechó sus diferenciales en el mercado corporativo-como alto nivel de experiencia, carisma y visión de mejoras en los servicios-, para emprender en un negocio que fuera la expresión de la forma en que actuaba y actuaba profesionalmente junto a los clientes.
En una entrevista para el blog de Nap IT, Alabarce cuenta un poco de su trayectoria que va de la actuación en renombradas empresas de tecnología, como HP, a la creación de Nap IT, una empresa que se consolida como especializada en consultoría de redes corporativas e integración de soluciones de TI.
Lea sobre la vivencia de este profesional que es fundador y CEO de Nap IT.
Cuente su trayectoria y experiencias adquiridas antes de la creación de Nap IT.
La empresa en la que actué anteriormente a Nap IT fue HP. Y antes de eso, a Telsinc. Fueron excelentes escuelas, aprendí mucho con los equipos, gestores y con situaciones prácticas del día a día. Trabajé durante unos cinco años en HP y pasé por varias funciones. Llegué al puesto que en la época era uno de los más altos dentro de la estructura en Porto Alegre, el de Account Delivery Manager.
Yo ganaba mucho más que el promedio de un especialista en redes, y mi carrera se mostraba prometedora, pero yo vivía con una molestia. El ambiente de trabajo en las organizaciones, en algunos momentos, llegaba a ser hostil, basado en competencia permanente.
En su visión, los feudos internos alejaban a las personas y desvían la atención de lo que debería unir todos: alcanzar metas y promover el crecimiento de la empresa.
Me recuerdo que cuando yo era el responsable del área de Networking de HP, los clientes vivían satisfechos, los proyectos eran rentables y entregados dentro del plazo. Tal vez, una de las áreas que más cooperaba con los ingresos para la estructura de la empresa. Recuerdo que cuando visitaba a los clientes de esa empresa, saludaba a todos los empleados, al portero, al analista, al gerente y al director. Se observaba que ese gesto no era aplicado por los profesionales de otras empresas, lo que creo ser una gran falta de respeto al cliente.
Me pregunté varias veces: ¿por qué esta receta creciente, ese don de ser carismático con los clientes, esos resultados magníficos que todo el presidente desea ver al final del año fiscal, todo eso no podría ser gestionado por una empresa mía? La respuesta vino después de algunos meses de profunda reflexión.
¿Cómo fue el momento en que Nap IT fue idealizada?
Me di cuenta de que habría enormes oportunidades de emprender cuando empecé a analizar el trabajo entregado por algunas empresas dentro de sus clientes. La visión era que había muchos clientes insatisfechos, gestores casi siendo despedidos, valores de los proyectos exorbitantes, y toda esa insatisfacción era debido a la pésima calidad en la elección de las soluciones propuestas por los proveedores.
Antes de la empresa, debe nacer la causa, el propósito. Después viene el negocio y, si él parece muy soñador, distante de la realidad, busque otro. Emprender es creer que no hay limitador para hacer lo que se quiere.
Nap IT nació para resolver problemas de red de los clientes, punto final. Atrevido a eso, alta calidad en las entregas, precio justo y sin dolores de cabeza.
Alabarce escogió terreno bien conocido, el de redes de computadoras, área en que ya actuaba en la época de HP y Telsinc.
Sentí que una consultoría especializada en soluciones de red de alto rendimiento podría ser una referencia para las empresas que están ahí y las que van a surgir, inspirando y transformando modelos de gestión y liderazgo.
¡El emprendedorismo es el matrimonio del riesgo con la estrategia, la oportunidad con la planificación, la intuición con la ciencia, la pasión por la razón!
El enfoque comercial tendría que hablar de los problemas del cliente, no del producto o servicio. Era como transportar una acupuntura para el mundo de los negocios: localizar el punto neurálgico que genera algún problema al cliente, atacarlo y así hacer cesar el dolor.
Fue el origen de la empresa y hasta hoy es la principal fuente de sus ingresos: el tuning de red. Encontramos el problema con una lupa, aplicamos la solución directa en el nervio y resolvemos el problema. Si el cliente quiera un análisis de la salud de la red, o que ella pase a operar con una capacidad mayor, se haga más segura, así lo haremos.
Nuestra vena de servicios es resolver problemas de los clientes, no crearlos.
¿Cómo fue el proceso de elección de las personas que iban a trabajar en esa empresa?
El concepto es que Nap IT no llegaría al cliente para vender un paquete listo de servicios, como una cajita. ¡Nap no vende caja!
En primer lugar, entenderíamos exactamente cuál es la necesidad del cliente, a continuación, presentaríamos una solución completa, que incluiría consultoría, equipos o software.
Sin gente con “sangre en el ojo” o “cuchillo en los dientes”, dispuesta a sumergirse en la realidad del cliente, no es posible recorrer el camino que comienza en el problema y llega a la solución.
El empresario tiene una visión propia sobre la formación de equipos: “No monte una a su imagen y semejanza. La diversidad es más difícil de administrar, pero produce resultados mejores”.
¿Qué experiencia fueron esenciales para que las identificas?
Yo sabía exactamente los escenarios tecnológicos que íbamos a encontrar por delante, luego, tenía noción del equipo que podría estar apta para iniciar las actividades. Dentro de las estructuras por donde trabajé, dirigí por ejemplos y no por palabras.
Ciertamente, dependería de la suma de muchas pequeñas cosas para tener algún éxito. Fue entonces que me di cuenta de que el mayor desafío no sería solamente escoger a las personas, sino lapidarlas; hacer que su postura fuera diferente al entrar al grupo. Los nuevos colegas necesitarían ser humildes y ambiciosos al mismo tiempo, lo que facilitaría mi trabajo de conducir los negocios de la empresa.
Después de iniciar la operación, ya con un pequeño grupo, percibí lo interesante que era aprender cosas nuevas, pero siempre intenté dejar claro la manera Nap IT de ver las cosas.
¿Cómo se define la forma de lapidar profesionales para alinearse con el perfil de la empresa?
Con el paso del tiempo, pasé a incluir ese grupo en la discusión de muchas otras cuestiones, desde los rumbos estratégicos hasta cómo liderar con el éxito. Y ese es otro diferencial de Nap IT: todo lo que ha logrado, resultados, exposición y medios de comunicación, podría dejarlos engañados y rehenes de lo que ya han alcanzado. Pero cada vez que hablo con ellos me asombra con la conciencia, la madurez y el desprendimiento con que tratan con todo.
Pensé que iba a ser un trabajo aburrido y rápido, pero hoy tengo el mayor orgullo de decir que, si hago mentoring con el equipo, ellos también me enseñan mucho, en un proceso estimulante, verdadero y creciente de cómo podemos hacer más y mejor siempre.
Es un juego de pesos y contrapesos, que equilibra un ambiente informal y motivador con un fuerte cobro de resultados, evitando que la libertad genere un clima de acomodación. Las relaciones de trabajo tradicionales se basan en la desconfianza entre el empleado y el empleador. Por eso, la empresa siente la necesidad de controlar cada paso del empleado: saber dónde está, qué está haciendo, a qué hora llega, a qué hora sale, etc. En Nap IT, es diferente.
Desde su creación, confiamos enteramente en las personas. Y deben entregar los resultados combinados. Los compromisos son nuestra moneda de cambio en esa relación. Tenemos colegas fuertes en finanzas y planificación, que colocan “orden en la casa”. Otros, fuertes en las áreas de control y presupuesto, que actúa como contrapunto en las tomas de decisión. Tenemos el equipo SNIPER de red, que llega al cliente y simplemente da un show en relación a las respuestas a los problemas de red. Resuelve problemas, presenta soluciones y genera ingresos. Los estilos son diferentes y complementarios, y la visión es idéntica.
En esa historia entera, aprendí a tener orgullo de hacer las cosas sabiendo que puedo mejorarlas.
¿Has llegado a clasificar a Nap IT como un Startup?
Desde su concepción, Nap IT viene creciendo velozmente en su mercado.
En algunas conversaciones con el equipo, normalmente mencionar que debemos tener el espíritu de una empresa de inicio, donde las funciones se mezclan. Pero en realidad, somos una pequeña empresa, sin embargo, con alto potencial de entregar servicios de forma escalada.
Debido a estos factores, sólo hago un comparativo con un Startup.
¿Cuál es el diferencial que has implantado en Nap IT?
Nuestro diferencial comienza por la conducta de nuestros colaboradores. Siempre usamos las máximas: Gaste menos que sus competidores y trabaje más que ellos. No se compare con sus competidores, o al máximo usted será un poquito mejor que ellos.
Nos posicionamos de forma diferente en el mercado, lo que, a pesar de la dificultad, se ha mostrado un modelo mucho más ventajoso.
¿Cuál fue el impacto de este diferencial para la construcción de la marca Nap IT?
Ante todos estos apuntes, pasamos a ofrecer un tipo de servicio que no era commodity, y lo que desencadenó el juego fue justamente la posibilidad de hacer algo diferente.
Seguimos una de las máximas del emprendedorismo: “vende lo que no tiene y encaje donde no cabe.”
Creamos un mercado nuevo que no existía, ni siquiera en el exterior. En los comienzos de la empresa, teníamos dificultad para explicar lo que hacíamos. Pasamos a contar historias de éxito de las relaciones que ya habíamos vivido con nuestros clientes. Y las buenas historias ayudaron a crear y consolidar la identidad de la marca.
Somos precursores en Tuning de Red y nada va a cambiar eso.
Equipo Nap IT
